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我們工作的滿足感和工作績效由何而來,組織結構的特殊功效

  • 來源:春暖花開
  • 日期:2016-09-07
  • 編輯:admin
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  導語
 
  人之所以要工作,從最簡單的角度來看,是要獲得滿足感和工作成效。組織結構正是可以讓滿足感和工作績效同時獲得的管理方式,這也是組織結構的一個特殊功效。
 
  組織結構之所以可以讓員工的讓滿足感和工作績效同時獲,是從結構設計的七個層面體現的,也就是說,處理好這七個層面,員工就會因為組織結構本身的安排獲得滿足感和工作績效。
 
  1 職權階層
 
  所謂職權階層就是指管理人員,他們具有一定的職權,他們會獲得比別人更多的資訊和決策的機會,他們可以掌握和運用資源。
 
  職權階層為什么會有績效和滿足感呢?在組織管理中有一個方法就是“信息管理”,很多時候我們可以運用信息不對稱的方式讓職權階層的人擁有不同的信息從而做出不同的判斷以獲得影響力。
 
  其實管理的手段中最常用的就是開會和發文件,而職權階層因為擁有不同的職級,參加不同的會議,獲得不同的文件閱讀,也就獲得了不同的信息,而這些不對稱的信息可以讓下屬更加確信你的判斷和能力,也就強化了服從和管理的效率,從而獲得滿足感和工作績效。因此,我常常反對開總經理擴大會,管理文件讓許多人看到的行為選擇。
 
  文件管理和會議管理是極其重要的,可惜很多人都不認真對待這兩件事情,會議是否需要開?什么人參加?文件如何傳遞?什么人掌握?是極其重要的安排,而這也是使職權階層獲得感受的手段。因為我們沒有很好地控制會議和文件,導致公司內部管理信息多頭,指令理解多頭,政令不能保持一致,管理效果可想而知。   
 
  舉一個日常管理的例子,總經理需要召開一個行政工作的會議,結果相關部門的人都來了,因為沒有控制好,后勤部門的經理、副總和主管都到會。會議期間總經理跟后勤部的人說需要喝水,結果后勤部經理下指令給總經理拿礦泉水,后勤部副總堅持拿開水,而后勤主管說總經理習慣喝茶水,三個人就無法達成一致,耽誤了很多時間,最后只有再征求總經理的意見,總經理說要礦泉水。但是后勤部副總和主管還是內心不服氣,覺得總經理今天是特殊情況,否則一定不會是礦泉水。
 
  為什么這樣小的事情,還出現不能夠立即執行指令,原因是三個人都參加了會議,都有機會獲得信息以及做出判斷,如果只有后勤部經理參加會議,他的指令就一定會得到執行了,而后勤部經理的權威也就得到保護,所以保護職權階層是極其重要的。   
 
  2 直線和幕僚的區分
 
  由于管理強調責權利對等,人們又陷入另外一個誤區,就是認為責權都在管理的職級上,所以幾乎所有的人都認為如果要得到肯定,獲得績效,就要在管理職級上獲得晉升,否則就不是成功,因此大家都追求管理崗位,都期望成為管理者。但是管理崗位始終是有限的,而且更多的崗位也同樣具有重要的責任,同樣具有不可替代的功能,只是因為在組織結構設計上沒有關注到這一點,導致人們并不關心功能和責任,而是追求管理崗位和權力,如果不能在管理崗位上獲得晉升,就沒有滿足感。   
 
  如果我們不做多條晉升路線的設計,就會導致所有優秀的人都朝管理崗位上去擠,而這些優秀的人,也許能夠是優秀的管理者,但是更多的人應該在專業上發揮更合適,況且管理崗位有限,這些優秀的人不斷競爭,對于組織和個人來說,都是極大的浪費。我常常到制造企業去調研,30年間中國制造業進步很大,不過30年間技術、資金、產品和管理都有了相應的發展,合格技術工人卻沒有匹配的發展,因為沒有人安于做工人,必須想盡辦法成為管理者,否則就沒有希望。究其原因就是組織結構設計的錯誤,沒有晉升的空間,但是一個以制造見長的國家,沒有產業工人,該是多可怕的事情。   
 
  3 部門的劃分
 
  其實部門的劃分可以彰顯專業化,也可以確定每一個部門成員的自我認知,尤其是在公司地位和作用的認知。比如大客戶部,這個部門因為被稱為大客戶部,部門內的很多成員就對自己有了不同的認知,他們會認為大客戶很重要,因此在這個部門工作也說明自己很重要,同時更重要的是他和其他沒有在大客戶部工作的同事就區分開來,有了不同的感覺,而為了保有這個感覺,他們會努力地工作。
 
  部門的劃分可以有多種方式,可以分為兩種:按照目的劃分和按照程序劃分,但是不管使用哪一種劃分方式,最終都在體現一個思想,在明確劃分的部門里面,成員最具有這個部門專業領域的權威性。  
 
  4  授權和分權
 
  組織職能和領導職能的區分就是分權和授權的區分,在領導職能里你所得到的權力是授權,而在組織職能里你所得到的權力是分權。授權的權力依然在領導者的手上,而分權已經在你自己的手上了,所以組織更能讓人成長和有績效感。   
 
  5 形式化的程度
 
  形式化程度其實是非常重要的,很可惜我們都忽略了。比如公司內部的稱呼習慣,我常常想為什么中國企業內部很難合作,而西方企業比較起來好像容易得多,其中一個原因就是形式化程度的差異。在西方,稱呼方面沒有形式化的要求和習慣,上至總裁和老板,下到一般員工,大家習慣性稱呼名字,沒有職稱和頭銜,因此合作也就比較容易,但是我們在稱呼方面的形式化程度極高,甚至每一個人都唯恐稱呼的職位不到位,深怕因此得罪上司,這樣的習慣一定是無法合作的。
 
  形式化程度體現在很多地方,比如工作服裝上的差異,會讓一些人有滿足感;工作場所的大小形式化也會讓一部分人有滿足感,我會建議給管理人員辦公的場所稍微大一點,他就會珍惜并希望保有。所以給他一個房間,其實就會付出更多一點,這也是形式化導致的結果。   
 
  還有一個更為重要的形式化就是管理崗位的設置,我建議職能部門的頭銜一定要小,績效部門的頭銜一定要大。為什么很多公司職能部門不能夠為績效部門服務?就是因為職能部門的頭銜比績效部門的頭銜還要大。
 
  一般而言,職能部門負責人我們稱之為總監,而分公司的負責人稱之為分公司經理,總監和經理從習慣認知上顯然是總監大,在這樣的情況下,讓職能部門為績效部門服務,其實是做不到的,因為分公司經理面對總監的時候,是無法提出要求的,反而更多的是為總監服務。績效部門的人要承擔的責任大,應該給盡可能大的頭銜,而職能部門主要對內提供服務,所以就要通過形式化程度把氛圍營造出來。  
 
  6 控制幅度
 
  一個人可以控制的幅度往往可以讓這個人有著明確的感受,所以控制幅度的設計會直接產生滿足感以及績效。
 
  我們并不主張控制幅度越大越好,因為在古典設計原則里,控制幅度需要做一定的限制。但是當一個管理者獲得肯定后,擴充他所管理的幅度是一個很好的績效肯定,也是他可以很容易獲得滿足感的原因。   
 
  7 專業化
 
  這是我最擔心的一個層面,在中國的企業中不尊重專業化的情況非常普遍,大部分的公司有分工,但是不會在職務的名稱上明確地表達出來,因此只要是副總裁,不管他在什么專業領域,都可以讓所有下屬接受他的意見。但是不應該這樣,必須尊重專業能力而非職位,同時因為沒有這樣明確的專業安排,大多數情況下每一個副總裁都會對所有的職能或者專業發表意見,下屬又必須執行,在這樣的情況下績效就會受到傷害。
 
  所以在這個層面里,所有的部門都需要全稱界定,比如財務副總裁、營銷副總裁、成本主管、質量主管等,只有這樣設計,才會讓專業人士發揮作用,同時確定專業能力受到尊重。
 
  (本文完)
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