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劉永好:海外風險不可控 有些錢根本收不回來

  • 來源:新浪財經
  • 日期:2018-04-27
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由中國企業家俱樂部主辦的“2018中國綠公司年會”于4月22日-24日在天津舉行。新希望(7.160, 0.00, 0.00%)集團董事長、中國民生銀行(7.790, -0.14, -1.77%)副董事長劉永好出席并演講。

  新希望集團的全球化布局已經進行了20年,劉永好坦承,政治風險對企業的發展影響最深。他舉例稱,“現在的菲律賓總統對華還比較好,但是大概在他上任以前,非常糟糕,那個時候由于兩國政治之間的矛盾,導致了我們在當地5、6家工廠,錢根本收不回來,受了很大損失”。

  劉永好也告誡海外發展的企業,“多用當地的員工,對當地員工好一些,關鍵時候他們會站出來支持我們、保護我們”。

  以下為演講實錄:

  劉永好:我們是做農業、做食品的,人家都說我是“老農民”,看我的樣子就像一個老農民,而且是養豬的,靠到我身邊聞一聞還有豬的氣味。不過豬的氣味不一定是臭的,現在我們用一種新的生物科技技術,使得豬糞沒那么臭了,還有特別的香味。今后要是我們的小年輕噴點香水,要是有這樣的香味更有吸引力就更好,這就是科技的進步。

  我們從事農業產業或者從事民營企業已經36個年頭了。我們首先在國內做,剛開始創業的時候,中國還沒有民營企業,80年代的時候我們就想搞個音響,跟生產隊一塊兒做,結果被“槍斃”了,說我們走資本主義道路,于是我們只能到農村去,算是“被迫”做農業。但由于中國改革開放從農村開始,我們在農村一步步走過來了,到今天我們仍然堅守在農業和食品領域。

  98年的時候,我們已經是中國最大的飼料生產企業了,我們在想有沒有可能把產品進行全球布局,于是乎我們跑到美國、歐洲、日本很多地方,最后發現很多地方的企業比我們先進得多,我們到那兒去不見得能夠做得好。

  又再看一看,我們在東南亞有相對比較優勢的地方,于是乎我們就在東南亞先干起來了。第一個工廠在越南,我們的工廠建成到現在剛好20年。我們滿懷信心,工廠建得不錯,生產的質量也很好,我們在中國銷量第一,我們想在越南一定賣得很好。結果產品拿出來根本沒人買。為什么呢?說我們的價格太高了。為什么高呢?人家本能的認為中國貨就是半價貨或者是三分之一的貨價。因為那個時候所有的中國貨,地攤上到處賣的都特別便宜,日本貨賣一萬塊的話,中國貨大概只能賣三千塊、兩千塊。所以,我們生產的飼料根本沒人買。

  我們找到當地的農村,找到很多人,他們說我給你一半的價格算是抬舉你了,因為中國貨在越南,那個時候就是低質量、低價格的代名詞。我們氣得不得了,沒有辦法。那個時候的中國制造就是這樣的。

  后來,我們下了很大的決心,通過質量提升,免費試用打開市場,“豬養肥了再收錢”,這樣的方式慢慢站穩腳跟。今天我們在東南亞市場,在很多國家都是當地賣的最好的、最大的一個飼料企業之一。

  我們的“走出去”最開始是在東南亞干起來的,然后慢慢從越南、菲律賓、柬埔寨、斯里蘭卡、孟加拉、埃及,再到南非,我們現在差不多在40個國家有企業了。二十年了,我們在海外已經有上萬名員工。

  最開始,我們從事農牧業,做飼料業和養殖業、食品業。這幾年國家提出消費升級,我們發現國內普遍的肉蛋奶已經滿足了,而高端的動物蛋白還不夠,像高檔的牛肉、羊肉、牛奶,越高端的需求越旺。于是我們開始向一些資源比較好的地方做投資發展。

  我們發現新西蘭、澳大利亞、美國的土地很多,他們的牛、羊、奶質量特別好,我們就開始在澳大利亞、新西蘭、美國、歐洲做一些投資,把投資發展向縱深邁進。體現在除了發展中國家,還有一些發達國家,其目的是為了中國消費市場消費的升級而去的。

  而且國家提出“一帶一路”這樣的大戰略,對我們是最好的。在習主席和當時的澳大利亞總理的見證下,我們一些中國的農業企業和澳大利亞的農業企業合作的《中澳百年農業合作計劃》。按照這個計劃,我們準備聯合推動中國和澳大利亞農業和食品的發展,特別是食品安全方面的發展,因為澳大利亞的食品安全是全世界公認的。

  經過幾年的努力,我們按照這個項目已經在澳大利亞投資了超過100億人民幣。我們投資什么呢?奶牛養殖。現在我們的奶牛養殖和當地結合,可能養的是最多的也是最好的、技術水平最高的、品牌最好的。我們在考慮把建個牛奶工廠,做成奶粉,再返銷到中國工廠。

  我們在當地收購了一個大型的肉牛企業,經過幾年努力,把中國市場、亞洲市場、美國市場結合起來,我們在澳大利亞牛的加工企業,現在一年能生產50萬頭牛,在全球都是有一定規模的。同時我們在美國的芝加哥也建了同樣的工廠,把中國、澳大利亞、美國和整個亞洲的市場,成為澳洲牛主要的供應商。

  同時中國的消費升級,寵物需求很旺,我們在中國有寵物生產企業,但是品牌技術含量都不夠高。去年底我們收購了澳大利亞本土最大的一個寵物企業,用了50個億,這是我們集團牽頭,包括淡馬錫、中投、京東等等,聯合的投資行動,由我們做控股股東。這樣就把澳大利亞和國際市場和中國的市場,和中國的消費升級結合在一起。

  同時我們在新西蘭也有收購寵物的企業,我們在布局美國的市場,這樣就變成向縱深發展,做一些整合。整合什么呢?整合中國市場的需求和國際優勢區域的結合,形成了新的格局。以前中國的養豬業比較小,比較雜,環境保護、食品安全也有問題。現在,我們開始規模化的養豬,而且從種抓起,首先在波士頓建立了生物研究所,專門搞研究。同時我們跟全世界最大的種豬廠、種豬公司建立合作,建全中國最大的種豬廠。

  同時在技術、在方方面面進行布局,我們想用一種嶄新的現代化的模式來進行規模的養殖,供應中國的市場,滿足老百姓(74.580, 0.13, 0.17%)需求的同時,降低食品安全的風險和降低環境污染的程度。因為我們規模化的集中進行處理以后,規模化養豬廠必須全部達標,使得污染降低很多。這樣做就是跟國際結合。

  我們不但把國際優良的品種結合起來,優良的技術、好的技術結合起來,我們還把我們中國本土好的豬結合起來。我們中國叫做榮康豬,重慶的榮康豬是中國本土的豬、最好的豬,我們做保育。我們做藏鄉豬的保護,供應不同的市場。我們做這樣的整合,把國際的投資和整合結合起來,這是我們的發展格局。

  這是我們在海外的投資和發展。

  原來我們更多是在海外建工廠,建養殖企業、飼料企業、食品加工企業,現在我們把優勢資源的區域和中國市場的需求,和全球的需求結合起來,做一個聯動、互動,這樣既帶動了我們所投資國家的產業發展,比如澳大利亞奶牛的養殖,在澳大利亞是最好的,規模、技術、含量。

  同時我們也拉動就業,今天我們在海外的員工超過一萬人,在澳大利亞超過了3300人,澳大利亞本土員工占了90%多,我們派了很少的人去,帶動了當地就業的同時通過民間方式推動雙方的互動,我們搞了中國—澳大利亞百年食品安全計劃,就是民間的互動。

  我們開創了新時期、新格局下中國企業和所投資國家的企業互惠互利,帶動當地經濟的發展,促進當地就業的一種新的格局,而在這個格局里容易得到當地政府的認同。比如我們所投國家對我們都非常肯定,澳大利亞主要的電視臺、澳大利亞的媒體都做了好多正面的報道,而我們的項目,不管是中國政府還是澳大利亞政府,都很快得到審批。今天澳大利亞大使在這兒,非常感謝給我們很多肯定和支持。

  我們通過新的格局來求新的發展。

  另外,我是川商總會會長,馬云同志在這兒,他是浙商總會會長。浙江商人是最了不起的,他們最活躍,塊頭大、影響大,在全球做了很多投資。我們四川畢竟是9000多萬人口,也有大概差不多300萬川商在全國各地,怎么把這些川商聯合起來,他們在當地投資,為當地經濟發展做貢獻,同時為家鄉,為中國,為四川經濟發展做貢獻呢?

  過去這兩年我們直接推動和促進了川商返鄉投資將近2000億,也對我們國家經濟建設做出了貢獻。同時我們支持本土的這些川商到國外去投資,到海外去發展,在澳大利亞、新西蘭、越南、菲律賓、美國,最顯著的是全世界各地的中餐館、川餐館居多,而四川的老板居多,四川300萬老板里可能至少100萬人是做川菜的,全世界很多地方做川菜,帶動了中國農產品(6.530, -0.20, -2.97%)輸往全國各地、全球各地,郫縣豆瓣、調味品等。

  這又來了新的需求,我們于是開始研究在調味品和餐飲方面是不是做一些縱深的投資?我們成立了川菜烹飪委員會,專門做這樣一些整合,民間的互動帶動經濟的發展,在新格局下又把國際視野、中國市場、民營企業的發展和產業的發展,把它聯合起來,這就是一個新的格局。

  盡管我們在海外投資了20年,取得一定的成就,但是我們感覺到海外投資仍然有相當的風險。其中最大的一個風險是什么呢?政治風險。現在菲律賓的總統對華還比較好,還不錯,但是大概在他上任以前,非常糟糕,那個時候由于兩國政治之間的矛盾,導致了我們在當地5、6家工廠,當地都是期票,錢根本收不回來,我們受了很大損失。這是一方面。

  海外一旦發生爭端,我們海外的企業日子最難過,錢收不了,而且像越南出問題的時候,打、砸、槍很麻煩,要有這樣的準備。所以,多用當地的員工,對當地的員工好一些,關鍵時候他們站出來支持我們、保護我們,做得也非常好。

  總之過去二十年我們在海外投資已經取得一定的成功和進步,我們還會繼續做海外投資,沿著國家“一帶一路”的步伐,繼續把我們應該做的做好。謝謝大家!

  主持人:永好,因為你以前主業是做農業,對很多人來講做農業的相對比較土,但因為你現在在美國、澳大利亞全球化布局非常廣,光靠你原來的人是不夠的。我想問你是怎么樣能夠建立一個文化和機制,真正吸引、留住包括來培訓這些國際化的人才的?

  劉永好:今天我們海外員工、外籍員工差不多一萬人,絕大多數都在海外,還有一部分在國內,包括美國的、歐洲的。為什么能夠留住這些人?引進這些人?跟我們的激勵機制相關。我們在五年以前提出要年輕化,因為我們公司36年了,很大一批管理層都是五十多、六十多,我們下了一個硬的指標,我們一定用三年的時間把集團管理層高層降到30多歲。經過兩三年的努力,降下來了。要是把我給開除掉,我們公司高層的管理層年齡更低,這是很重要的。看來我真是耽誤了大家。這是第一。

  第二,用新的機制,共創、共建、共擔、共享。我們合伙制的企業,用合伙制的辦法,確實是很好的一個辦法和主意。

  第三,尊重海外的員工,尊重他們的一些習慣,我們盡可能用當地的人,等等。

  時間關系我不多說了。大家說劉暢干得不錯,前不久在哈佛搞了一個哈佛的論壇,她發了言,影響非常好,當場就有幾十個哈佛的學生希望加入到新希望集團。可能是因為理念的原因,也可能是因為我們新格局下有新的活力。總之不是看著我來的,是看著新的年輕人來的。

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